Der Arbeit letztes Gefecht

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Ohne die richtigen Schritte wird New Work zur Illusion

Komplex vs kompliziert

Keine Woche vergeht, ohne dass es Dutzende von Konferenzen, Barcamps oder Meetups gibt, die sich entweder um agile Organisationen oder New Work drehen oder teilweise zum Inhalt haben. Scheint also ein immer wichtigeres Thema zu sein. Wenn wir uns schon damit beschäftigen müssen, dann sollten wir jedoch über den Tellerrand hinausschauen und nicht nur über neue Raumkonzepte, Arbeitszeitmodelle, Tools wie Slack und Trello oder neue Methoden wie Working Out Loud sprechen.

Vom griechischen Philosophen Sokrates stammt der Satz: „Der Beginn der Weisheit ist die Definition der Begriffe.” Es erscheint also hilfreich, sich zu Beginn den Begriffen „Agil” und ”New Work”, die eng miteinander verbunden sind, einmal klärend zu nähern.

Warum beschäftigt uns New Work? Weil womöglich Roboter und künstliche Intelligenz uns demnächst die Jobs klauen und wir unbedingt vorbereitet sein müssen, um diese Schlacht für uns zu entscheiden oder zumindest nicht in der Bedeutungslosigkeit zu versinken?

Aber ist das so? Und vor allem wann? Auf diese Fragen hat bis heute keiner überzeugende Antworten. Wie wir später sehen werden, liegt genau darin die Notwendigkeit, uns mit diesen Themen zu beschäftigen.

Mensche und Roboter arbeiten zusammen

Im April 1978 titelte der SPIEGEL: „Die Computerrevolution: Fortschritt macht arbeitslos“. Die dramatische Entwicklung der Robotertechnologie werde bis 2000 die Hälfte aller Jobs vernichten, heißt es dort. Das ist nicht passiert, wie wir heute wissen: Wir haben keine 50-prozentige Arbeitslosigkeit. Vorhersagen wie diese zeigen aber gut, wie schnell wir schief gewickelt sein können.

Trotzdem sind wir gut beraten, wenn wir uns auf das Kommende einstellen: Roboter und Artificial Intelligence werden sich auf unseren Arbeitsplätzen einnisten. Denn es gibt zur ersten Computerrevolution einen gravierenden Unterschied: War der Computer damals das Werkzeug des Arbeiters, wird das Werkzeug jetzt selbst zum Arbeiter.

Und die Blechkameraden sind noch nicht mal unser größtes Problem, wenn es um die Frage geht, ob wir in Zukunft noch bezahlte Arbeit haben werden und vor allem zu welchen Bedingungen: Es ist seit längerem ein Trend erkennbar, dass immer mehr festangestellte Beschäftigte zu unabhängigen Auftragnehmern werden. Am stärksten ist das in den USA zu beobachten, dort betrifft es bereits – je nach Zählart – rund 20 bis 30% aller Arbeitsverhältnisse. Gig Economy ist das neue Wort für dieses Phänomen. Viel interessanter und bedenklicher aber ist, dass es nicht wie gemeinhin angenommen die Startups wie Uber & Co. sind, die diesen Trend eingeläutet haben oder anführen. Die Entwicklung nahm ihren Anfang in traditionellen Branchen und Unternehmen, die auf die Art und Weise immer mehr ihrer früheren Angestellten “outsourcen”. Ein großes Problem damit ist, dass hierdurch zwei Kernmerkmale klassischer Arbeitsverhältnisse wegfallen: die Sicherheit eines festen Arbeitsplatzes und soziale Absicherung. Auf dieses Thema gehe ich detaillierter in einem künftigen Artikel ein.

Was wir nicht sagen können, ob 30, 50 oder 80 Prozent der Jobs von diesen Entwicklungen betroffen sein werden. Auch welche neuen Jobs entstehen könnten dank einer technologischen Revolution der “denkenden Maschinen”, da tappen wir weitgehend im Dunkeln. Denn es gibt eine große Asymmetrie in der Wahrnehmung: Wir können leicht überlegen, welche Berufe aus einer Liste irgendwann automatisiert werden könnten. Es erfordert eine viel größere geistige Anstrengung, uns zu überlegen, welche neuen Berufe hingegen es in der Zukunft geben wird. Es ist kaum möglich, dies treffsicher vorauszusagen. Hier liegen unsere Grenzen der Kognition.

Das führt uns zu einem großen Problem. Langfristig eintretende Veränderungen können wir weder erfassen noch voraussehen. Wir neigen zu Übergeneralisierung, reduktiver Hypothesenbildung und Dekonditionalisierung. Oder wie es der Nobelpreisträger Daniel Kahnemann formulierte: „The illusion that we understand the past fosters overconfidence in our ability to predict the future”.

Und deswegen kam und kommt es fast immer anders, als die klügsten Köpfe zuvor prophezeit haben. Da wirkt es beinahe schon ironisch, dass zum Beispiel IBM ihre Plattform für künstliche Intelligenz ausgerechnet nach IBM-Gründer Watson benennt. Dieser hatte in den frühen 50ern den Markt für Rechner in den USA auf maximal fünf eingeschätzt.

Warum tun wir uns damit so schwer? Weil die Evolution uns auf etwas ganz anderes vorbereitet und fit gemacht hat: Wir sind neurobiologisch für die Verarbeitung schnell eintretender Veränderungen und unmittelbarer Gefahren gemacht. Zum Beispiel wenn in grauer Vorzeit Löwen und Säbelzahntiger hinter uns her waren und wir blitzschnell Entscheidungen treffen mussten, um unser Leben in Sicherheit zu bringen. Der Mensch ist deshalb auch ziemlich lausig darin, gute langfristige Entscheidungen zu treffen.

Genau deshalb aber müssen wir uns mit „Agile” und ”New Work” beschäftigen: Die Welt um uns herum wird immer komplexer und wir können nur ganz schlecht mit Komplexität umgehen. An dieser Stelle sollten wir uns nochmals des Philosophen Sokrates erinnern und eine Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex vornehmen.

Zusammensetzen Uhrwerk

Geht es um das Komplizierte, dann haben wir den Umgang damit mittlerweile perfektioniert. Besonders in Deutschland haben wir aus diesem Grund auch so eine ausgeprägte Ingenieurskultur. Das Komplizierte folgt Regeln und verhält sich erwartungsgemäß. Ergebnisse sind vorhersehbar. Eine Uhr etwa ist kompliziert. Sie verhält sich erwartungsgemäß. Alles andere wäre bei einer Uhr auch blöd für uns.

Komplexe Systeme hingegen, wie zum Beispiel der Mensch, Unternehmen oder Ameisenhaufen, sind gänzlich anders: Wir können es nicht vorhersehen, es hat Wechselwirkungen und unbekannte Wirkmechanismen und ist durch Überraschung gekennzeichnet. “Komplexität lässt sich weder managen noch reduzieren. Man kann ihr nur mit Können begegnen”, sagt zum Beispiel Niels Pflaeging in “Komplexitoden”.

Unvorhersehbare Entwicklungen

Die heutige Entwicklung ist also eine Art Fehler in der Geschichte: Wir sind nicht für Komplexität gemacht. Und weil dies evolutionär nicht vorgesehen war, gibt es in unserem Handeln so etwas wie „eine Logik des Misslingens”. Wir neigen deswegen zum Übersteuern in komplexen Situationen und Systemen. Deswegen scheitern wir regelmäßig, wenn es darum geht, Folgen abzuschätzen und Wirkzusammenhänge zu begreifen. Ganz gleich wie weit oder wie kurz wir in die Geschichte zurückgehen: Wir liegen fast immer daneben mit unseren Annahmen und Prognosen.

Als Tim Berners-Lee Ende der 80er die kommerzielle Form des Internets am CERN entwickelte, hatte niemand nur eine annähernd realistische Vorstellung davon, wie sich dadurch innerhalb von noch nicht einmal drei Jahrzehnten die Welt so verändern würde, dass sie teilweise nicht wiederzuerkennen ist.

Niemand hatte Google auf dem Plan und wie das Unternehmen gesamte Branchen verändert. Google hat die Art wie wir Informationen sammeln und verarbeiten nachhaltig geprägt und Millionen neuer Jobs überhaupt erst möglich gemacht.

Keiner hatte vorausgesehen, dass mit Amazon ein globaler Handelsriese entstehen würde, der weltweit eines der ältesten Gewerbe der Menschheit, den Handel, vollständig auf den Kopf stellt. Das Unternehmen ist wahrscheinlich indirekt für den Wegfall von Millionen von Arbeitsplätzen verantwortlich, gleichzeitig aber auch der Wegbereiter für neue Marktplätze und die Service-Ökonomie.

Niemand hatte Facebook und die Sozialen Medien auf der Uhr und wie diese die Art, wie Menschen kommunizieren fundamental verändern. Es war kaum abzusehen, dass dies zu massiven Problemen in der menschlichen Kommunikation führen würde. So gibt es zum Beispiel mehr Missverständnisse zwischen Menschen als zuvor und Social Media scheint eher zu Vereinsamung der Menschen als zum Zusammenwachsen zu führen.

Kaum jemand hat bei der Vorstellung des ersten iPhones durch Steve Jobs am 9. Januar 2007 wohl geahnt, dass dieses kleine Device in gerade mal zehn Jahren zum beherrschenden Gerät in unserem Leben wird sowie neue Märkte, ungezählte Jobs und massive Verhaltensänderungen nach sich ziehen würde (vielleicht vergleichbar mit der Erfindung des Rades).

Es wurde auch nicht vorausgesehen, dass es Unternehmen wie Uber oder AirBnB geben wird. Oder dass dank Plattformen wie Upstart oder Fiverr ein deutscher Designer zum Beispiel mit einem qualitativ adäquaten Designer aus Bangladesh konkurrieren würde, der die gleiche Leistung allerdings für ein Zehntel des Preises würde anbieten können (vergleichbares gilt für zahlreiche andere Berufsbilder der digitalen Ökonomie).

Und so stehen die meisten Unternehmen heute vor Herausforderungen, zu deren Bewältigung die Menschen in den Unternehmen weder die Erfahrung haben, noch die Kompetenzen.

Teamwork bei Ameisen

In anderen Fällen hat die Natur das besser gelöst. Bei den Ameisen zum Beispiel. Das Krabbeltierchen lebt ebenfalls in einem hochkomplexen Ökosystem, dem Ameisenstaat und der ihn umgebenden Welt. Keine einzige Ameise ist vermutlich bisher auf die Idee gekommen, dieses System umfänglich verstehen zu wollen oder es gar zu beherrschen. Die Ameisen begegnen dieser für eine einzelne unlösbare Herausforderung mit der Bildung kollektiver Intelligenz, es entsteht ein Superorganismus.

Bedeutung von Resilienz & fluide Organisationen

Mit dem Beginn des Industriezeitalters hat der Mensch begonnen, Unternehmen als komplizierte Systeme zu begreifen. Wir haben Regeln aufgestellt, Prozesse eingeführt und Hierarchien geschaffen, die uns die Möglichkeit geben sollten, Unternehmen zu steuern. Im Industriezeitalter hat sich dieses Vorgehen hervorragend bewährt. In einer zunehmend komplexen Welt haben wir jedoch längst die Grenzen erreicht und müssen feststellen, dass diese überholte Art zu Denken nicht mehr funktioniert.

Unternehmen werden heute nicht mehr mit den Strategien des Managements gesteuert, sondern durch Märkte. Der Markt, also der Kunde, bestimmt wo die Reise hingeht, nicht mehr der Manager. Dies hatte Amazon-Boss Jeff Bezos vor Augen, als er davon sprach, dass kein Plan Tag 1 überlebe und es deshalb bei Amazon immer Tag 1 sei. Nur so könne gewährleistet werden, dass man den Irrtum bewusst nutze, um die Lernfähigkeit und -bereitschaft auf hohem Niveau zu halten. Dies ist ein grundsätzliche Merkmal agiler Organisationen und damit eine Basisprämisse für „New” Work. „Old” Work arbeitet sich nämlich an Strategien ab, nutzt dazu etablierte Prozesse, durchläuft Tag 2 (Stasis) und landet damit geradewegs bei Tag 3, der laut Bezos den Tod bedeutet.

Eine der wichtigsten Fähigkeiten, die wir hierfür erwerben bzw. ausbauen müssen, ist die Resilienz. Gerade in Umgebungen, die von einem hohen Grad an Unerwartetem geprägt ist, muss der einzelne widerstandsfähig sein, um nach Rückschlägen nicht liegenzubleiben und mit Widerständen zielführend umzugehen. Ohne Resilienz wird auch Innovation nicht möglich sein.

Alle reden über Teamarbeit. Allerdings müssen wir dann auch die Leistung von Teams messen, wenn wir die Arbeit in Teams wollen. Aber eigentlich machen fast alle Unternehmen etwas anderes: Sie messen Einzelleistung. Das ist Unsinn. Das Team ist in einem Unternehmen die kleinste Einheit der Wertschöpfung. In einem heutigen Unternehmen kann ein Einzelner gar keine Wertschöpfung mehr erbringen. Er ist zwingend auf den Leistungsbeitrag des Teams angewiesen.

Unübersichtliche Verkehrsschilder

#Wenn sie möchten, dass Dinge in Ihrem Unternehmen anders werden, dann müssen Sie die  Dinge anders tun, als sie es bislang getan haben. Sie erhalten sonst immer wieder die gleichen unerwünschten Ergebnisse. Manches muss daher auch auf den Müll: Mitarbeiterbewertungen, Stellenbeschreibungen, strategische Planung, Assessment Center, Organigramme, Bonussysteme, Budgetierung, Forecasts und etliches andere mehr. Dies alles sind Folterinstrumente der alten Unternehmenswelt. Sie haben in modernen, agilen Umgebungen nichts mehr verloren. Sie verhindern, dass Menschen Verantwortung übernehmen und eigenständig arbeiten. Sie entmündigen und fördern Durchwurschteln und Ergebniskosmetik. Sie vernichten Wert und zerstören Innovationskraft.

New Work braucht zudem eine neue Führungskultur. Vergessen wir hierfür dieses dämliche Gerede von den Komfortzonen. Leader haben ein anderes Menschenbild. Sie entmündigen ihre Mitarbeiter nicht, in dem sie ihnen zuschreiben, in einer mysteriösen Komfortzone zu verharren. Damit sprechen sie ihnen die Fähigkeit zum Lernen und der Selbstentwicklung ab. Es ist zudem eine Schuldzuweisung und diese beendet das Gemeinsame und den Dialog. Menschen leisten aber keinen Widerstand gegen Veränderung, sofern diese ihnen einleuchtet und als notwendig erscheint. Gibt es dennoch Widerstand ist dies meist eine intelligente Antwort des Systems auf unsinnige Maßnahmen.

Durch Agile und New Work wird Improvisation zum neuen Standard. Eine komplexe Welt schreit nach improvisierten Antworten. Improvisatoren müssen zusammenarbeiten, um in Echtzeit etwas Originelles zu schaffen, um ihr Publikum unter unsicheren Umständen und mit wenigen Ressourcen zufrieden zu stellen. Es ist wie ein Labor für die unordentliche, chaotische, unberechenbare Welt, in der wir alle leben. Was sie wissen, kann uns wirklich helfen. Aus diesem Grund können wir New Work nicht losgelöst von Organisationsstrukturen und dem Zustand von Unternehmen betrachten.

Wir brauchen die fluide Organisation als neuen ständigen Zustand. Die fluide Organisation ist dadurch gekennzeichnet, dass sie auf strömenden bzw. fließenden Prozessen basiert. Sie richtet sich an den sich stellenden Gegebenheiten bzw. Anforderungen aus und bahnt sich Wege, wo sie mit dem geringsten Widerstand möglich sind. Mehr noch stellt sich die Frage, wer die Existenzberechtigung einer Firma am meisten begründet. Die Antwort läuft auf den Kunden als Empfänger und Bewerter jeder Form von Leistung zu. Damit ist die Organisation dazu da, alles Erdenkliche zu unternehmen, um den Kunden mehr als zufrieden zu stellen. Der Markt bestimmt die Strategie. Niemand sonst.

Wenn der Markt die Strategie bestimmt, dann ist es nur folgerichtig, dass Entscheidungen dort und von denen getroffen werden, die am nächsten am Kunden dran sind. Die Entscheidungshoheit der Zentralen verschwindet, denn sie sind am weitesten weg vom Markt und treffen damit die schlechtesten Entscheidungen. Wo sich Management heut häufig noch wehrt, wird es beim Militär schon praktiziert. Einige Armeen dieser Welt, z.B die US Armee, die schwedischen oder auch israelischen Streitkräfte arbeiten seit längerem mit dem Prinzip „Put the decision to the edge“.

Was müssen Organisationen nun tun? Sie sollten in jedem Fall drei einfache Grundprinzipien beherzigen, um die Voraussetzungen zu schaffen, sich :

  • Notice More: Seien Sie aufmerksam und praktizieren Achtsamkeit.
  • Let Go: Halten Sie nicht an Ideen fest, wenn diese sich als nicht zielführend erweisen
  • Use Everything:  Probieren Sie alles aus, was sich an Gelegenheiten bietet.  

Wie wir also gesehen haben, dürfen wir uns nicht nur auf das Thema New Work fokussieren und blind darauf verlassen, dass damit schon alles gut werden wird. Ohne an der Logik und Struktur von Organisationen zu arbeiten und Management durch Leadership zu ersetzen, wird New Work eher der Wegbereiter für No Work.

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