Die Entwicklung des Unternehmens fängt beim Mindset an

Die Entwicklung des Unternehmens fängt beim Mindset an

Wie ist Ihre Einstellung zu Veränderung, neudeutsch Change? Die Chance ist einigermaßen groß, dass Sie dem Thema aufgeschlossen gegenüberstehen, es vielleicht sogar belebend und inspirierend finden. Wenn Sie dann noch im Management eines Unternehmens tätig sind, dann gehört es schon zum guten Ton, pro Change zu sein. Das wird in Ihrer Gehaltsstufe quasi von Ihnen erwartet.

Zweite Frage: Haben Sie schon einmal eine Veränderung eingeführt? Also nicht den Lieferant der Kaffeebohnen gewechselt, sondern etwas großes, bedeutendes, etwas das Ihr ganzes Team oder vielleicht sogar das gesamte Unternehmen betroffen hat? Wie ist es Ihnen dabei ergangen? War die Einführung der Veränderung erfolgreich? Haben Ihre Mitarbeiter oder Kollegen Ihnen für Ihre Mühen gehuldigt? Oder waren Sie größtenteils damit beschäftigt, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und die Scherben zusammenzufegen?  

Wenn man uns fragt, dann finden wir Veränderung meist toll und spannend. Kaum einer wird von sich sagen, nicht offen für Veränderung zu sein. Geht’s dann los, ist es bei vielen meist schon wieder vorbei mit der Freude. Und das selbst wenn der Sinn der Veränderung für jeden ersichtlich sein sollte und auf lange Sicht alle nur profitieren würden.

Warum aber ist das so?

Jedes System ist auf den Erhalt des Status Quo, auf Stabilität, ausgelegt. Mit der Einführung von Organisation hat man quasi den ständigen Veränderungen des Lebens den Kampf angesagt. Veränderung ist Chaos, Organisation steht für Ordnung, Prozesse, Vorhersehbarkeit. Ihre Organisation ist sozusagen, ohne sich dessen vermutlich bewusst zu sein, von ihrem ganzen Daseinszweck der natürliche Feind von Veränderung. Damit aber leider auch von Innovation, denn diese ist nichts anderes als Veränderung, die durch neue Produkte oder Services daherkommt.  

Und hier beginnt nun die Crux, die Quadratur des Kreises: Wie soll etwas verändert werden, dass so designed wurde, dass es gegen Veränderung gefeit ist? Sicher nicht mit den Mitteln und Methoden, mit denen dieses alte System errichtet wurde und betrieben wird. „Wir können die Probleme nicht mit demselben Denken lösen, das erst zu diesen Problemen geführt hat”, gab uns Albert Einstein mit auf den Weg. Der Versuch in bewährter Manier einen strukturierten Veränderungsprozess zu implementieren, ist einer der Gründe für das Scheitern von Veränderung. Genauso wenig gibt es ein Template, ein BluePrint oder ein scheinbar perfektes Organisations- und Betriebsmodell, das nun einfach nach dem Prinzip „One-size-fits-all” installiert wird.

Die Organisation

Widerstand ist das Signal, das dir anzeigt, dass es sich um die falsche Veränderung zu diesem Zeitpunkt handelt. Dies ist einer der wichtigsten Leitsätze für Führungskräfte, die sich mit Change beschäftigen. Und sie offenbart zugleich auch eines der größten Verständnisprobleme wenn es um die Veränderung von Organisationen geht: der vermutete oder tatsächlich vorhandene Widerstand der Mitarbeiter. Was der Leitsatz enthüllt: Widerstand ist ein intelligentes Feedback des Systems, das uns sagt: hier stimmt was nicht!

Von außen betrachtet herrscht in vielen Unternehmen ein innovationsfeindliches Klima. Die starren Unternehmensstrukturen sind auf Risikominimierung ausgerichtet und können sich nur langsam an Veränderungen anpassen. Denn wie wir oben gesehen haben, ist dies ein „eingebautes Feature”: Unternehmen sind nicht für Innovation und Veränderung gemacht, sondern für die Exekution von bestehenden Geschäftsmodellen und Agieren in bekanntem Terrain.

Befreien Sie sich deshalb auch vom Wunschdenken, das gesamte Unternehmen oder auch nur die ganze Abteilung mit einem einzigen geschickten Streich in die Veränderung zu führen. Ihr Unternehmen, wie übrigens auch die Welt, hat nicht darauf gewartet, dass Sie sie retten. Im Gegenteil: Die große, meist abwartende Masse, wird Sie als Störenfried betrachten, der das fein austarierte Gleichgewicht ins Wanken bringt. Vergessen Sie nicht: Über einen langen Zeitraum hat sich die Organisation die Strukturen geschaffen, die sie heute hat. Es sind interne Abhängigkeitsverhältnisse und Bündnisse entstanden. Auf unterschiedlichen Ebenen gibt es komplexe Beziehungsgeflechte, vertikal wie horizontal. Sie alle dienen dazu, dass Ihr Unternehmen, das tun kann, was es heute tut. Sie sind die informelle Struktur.

Betrachten Sie aber den inneren Mechanismus von Veränderung, dann werden Sie feststellen: Veränderung ging und geht stets von einer kleinen Gruppe von Akteuren aus. Unsere Geschichte ist voll von entsprechenden Beispielen. Gelingt es dieser kleinen Gruppe den Status Quo zu challengen und das versprochene Neue für den großen Rest attraktiv erscheinen zu lassen, dann laufen die Massen mit wehenden Fahnen über. Das ist in Unternehmen nicht anders als in der Politik.

Sind wir uns dieser zentralen Wahrheit bewusst, können wir uns an Punkt zwei heranwagen, nämlich Rahmenbedingungen zu schaffen, die helfen eine innovations- und veränderungsfreundliche Kultur im Unternehmen ganzheitlich umzusetzen. Sie müssen die entsprechenden Strukturen und eine Unternehmenskultur bilden, die auf Veränderung setzen und Innovation zulassen und fördern. Und dies beginnt im Kleinen und nicht mit einem großen Tamtam.

Über Irrtümer und Mißverständnisse

Den Großteil unseres digitalen Fortschritts verdanken wir dem Silicon Valley. Seit ein paar Jahren kommt nun auch ein neuer Ansatz für Veränderungsprozesse von dort: Lean Change ist zum Buzzword vor allem von Managern geworden. Die gelebte Praxis in den Unternehmen hat hingegen oft nur wenig mit den eigentlichen Ideen, Konzepten und agilen Arbeitsweisen zu tun, die hinter diesem Begriff stehen.

Scrum, Kanban und andere agile Methoden werden nämlich oft als Allheilmittel gesehen, wenn es darum geht, eine innovative Unternehmenskultur zu etablieren. Doch agile Methoden allein sind nicht ausreichend. Schon gar nicht, wenn sie von oben angeordnet werden.

In diesem Fall sind sie lediglich eine andere Form des Top-Down Managements. Vorgeschriebene Maßnahmen wie tägliche Standup-Meetings oder Retrospektiven führen nicht zu einer innovationsfreundlichen Unternehmenskultur. Sie sind lediglich eine andere Form von Command & Control, die den Mitarbeitern vorschreibt, was sie zu tun und zu lassen haben. Und auch ein agiles Silo ist und bleibt ein Silo.

Agile Methoden sind aber nicht dazu da, um noch mehr Kontrolle über die Mitarbeiter zu erlangen, sondern um ihnen die Möglichkeit zu geben, selbstständiger und effizienter zu arbeiten.

Agile Methoden, ursprünglich für IT-Projekte entwickelt, sollen Unternehmen schneller und anpassungsfähiger machen. Führungskräfte müssen dabei aber eines verstehen: Agil ist kein Ziel, dass man erreicht, sondern ein ständiger Zustand, der in allen Abteilungen umgesetzt werden kann.

Wenn Sie agile Methoden nun zu Ihrem festen Repertoir nehmen wollen, ja vielleicht sogar eine agile Organisation aufbauen wollen, dann sollten Sie zwei Dinge unbedingt beachten: Lassen Sie bei sich selbst Verwundbarkeit zu und schenken Sie Ihren Mitarbeitern größtmögliches Vertrauen. Können oder wollen Sie beides nicht, dann lassen Sie lieber die Finger davon.

Die Bedeutung der Change Maker

Sie werden nämlich auf weitere Hürden und Herausforderungen stoßen: Mangelnde Skills bei den Mitarbeitern, Verunsicherung bis hin zu Angst, keine oder nur schlechte Kommunikation (was wiederum einer der Hauptgründe für Verunsicherung und Angst ist), Mikropolitik, nicht abgestimmte Zielsysteme und vieles andere mehr liegen als Stolpersteine im Weg, wenn Sie Richtung Veränderung aufbrechen wollen.

Ein bedeutende Rolle kommt deshalb den Change Makern zu. Sie werden zu Ihren wichtigsten Verbündeten. In den Unternehmen gibt immer eine Reihe von Vordenkern, die an neuen Themen interessiert sind, „out of the box” denken und Veränderung vorantreiben wollen. Sie besitzen oft fachliche Expertise, haben jedoch keine Erfahrung, welche Dynamiken notwendig sind, um die Veränderung in Ihren Unternehmen anzustoßen und voranzubringen.

Sie können Ihrem Unternehmen jedoch entscheidend helfen, die Prozesse und Denkweisen im Unternehmen zu modernisieren und die Einführung von neuen Produkten und Dienstleistungen zur Verbesserung des Kunden- und Mitarbeiterlebnisses umzusetzen. Vorausgesetzt sie werden bei ihrem Vorhaben unterstützt. Es ist einer Ihrer wichtigsten Jobs als Leader, die potenziellen Change Maker in einem Unternehmen zu identifizieren und gezielt zu fördern.

Während Manager meist bemüht sind, ein System oder Teile davon (jeweils in ihrer Struktur als Einheit) effizient am Laufen zu halten, kümmern sich Leader unter anderem darum, dass der einzelne Mitarbeiter seine Potentiale entfalten kann und die dafür erforderlichen Rahmenbedingungen vorfindet. Eine Organisation wird sich als Ganzes nämlich nur verändern, wenn die einzelnen Mitglieder dieser Organisation sich individuell verändern. Wie sollte es auch anders gehen. In seinem Buch „Organisation für Komplexität“ beschreibt Pfläging dies als den „Doppelhelix-Prozess“, als ein „Rahmenmodell für Veränderung“ ,in dem zwei verschiedene Dimensionen tiefgreifender Veränderung – organisational und individuell – eng miteinander verschlungen und unzertrennlich zusammenwirken.“

Nähern wir uns mit diesem Verständnis der Herausforderung, erreichen wir vor allem eines, nämlich das Bewusstsein: Jeder ist ein „Change Maker“. Der Einzelne wird aus seinem Selbstverständnis „Opfer“ zu sein heraus begleitet und in eine aktive Rolle geführt. Gustavo Razzetti fordert in seinem Buch „Stretch for Change“ daher jeden auf:

„What you must be willing to do is to challenge yourself. To let go of excuses and become comfortable with being uncomfortable: to prepare for and embrace change.“

Ein solchermaßen aktivierter „Change Maker“ lebt das berühmte Kennedy-Zitat, das abgewandelt dann heissen könnte: Frage nicht, was die Firma für dich tun kann, sondern frage dich, was du für die Firma tun kannst. Der Change Maker sorgt für Vernetzung, kommuniziert und nährt die informelle Struktur. Er fühlt sich insbesondere „zuständig“, für Aufgaben jenseits von Arbeitsplatzbeschreibungen und Rollen.

Unternehmensstrukturen verstehen und nutzen

Doch wie lassen sich Veränderungen nun im gesamten Unternehmen anstoßen, ohne von oben angeordnet zu sein? Hierzu werfen wir einen Blick auf die verschiedenen Ausprägungen der Unternehmensstrukturen. Sie sind für die Akzeptanz von Change von Bedeutung.

Am deutlichsten tritt dabei die formelle Unternehmensstruktur zutage. Sie wird über das Org-Chart abgebildet. Beim wirksamen Einleiten von Veränderungsprozessen spielt sie jedoch die geringste Rolle. Viel bedeutender ist jene, die John P. Kotter in seinem Buch „Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World” als Teil ein duales System beschreibt, dass neben der offiziellen Struktur noch eine soziale Unternehmensstruktur besitzt. Diese bildet sich automatische in jedem Unternehmen unabhängig von der offiziellen Struktur. Am Kaffeeautomat, beim gemeinsamen Mittagessen oder auf Teamevents: Mitarbeiter in Organisation bilden ein soziales, informelles Netzwerk, dass man nicht unterschätzen sollte.

Neben der formellen und der informellen (sozialen) Struktur gibt es noch ein dritte Struktur, die von zentraler Bedeutung ist: die wertschöpfende Struktur. Diese entsteht durch die Nutzung der formellen und informellen Struktur. Wann immer ein Mitarbeiter vor einem Problem steht, wird er sich fragen, wer im Unternehmen das notwendige Fachwissen besitzt und sich über eine der beiden Strukturen an ihn wenden. So entsteht, um dieses Problem herum, ein neues Team aus Fachexperten. Dieses schafft einen wertvollen Nutzen für das Unternehmen und seine Kunden, in dem es relevante Probleme löst.

Und genau diese wertschöpfenden Strukturen sind so wichtig für die Umsetzung von Veränderungen und Innovation. Daher ist es notwendig, Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Bildung neuer Teams rund um wertschaffende Probleme ermöglichen. Und wenn es überhaupt so etwas wie eine Blaupause für gelingenden Change gibt, dann ist es die Emergenz dieser Teams. Sie zeigen wozu die Organisation fähig ist und wie sie es versteht sich selbst zu helfen. Mit genau diesen Kräften und Kompetenzen gestalten Sie Veränderung.

Der Startschuss

Bei Lean Change geht es darum, grundlegend zu ändern, wie wir über Veränderung denken. Veränderung ist vor allem Arbeit an der Kultur eines Unternehmens, nicht an den Prozessen. Kotter allerdings sagt, dass die Kulturveränderung als Letztes und nicht als Erstes erfolgt. Dies bedeutet, dass die Veränderungen den Menschen in der Organisation beweisen müssen, dass sie funktionieren und zwar bevor die utopische Kulturveränderung erfolgt.

Darin liegt ein wesentlicher Unterschied wie früher üblicherweise (teilweise heute noch) an Veränderung herangegangen wurde. Diese wurden von langer Hand und vor allem über einen langen Zeitraum geplant. Die Verantwortlichen erlagen zudem der irrigen Annahme, ein solches Projekt ließe sich managen (tut es nie, Change kann man nicht „managen”). Vor allem bis man mit der Planung fertig ist, hat sich die Umwelt schon wieder verändert und man kann die Pläne ins Recycling geben.

Um dem zu entkommen, brechen Sie beim Lean Change die Gesamtaufgabe auf kleine, iterative Schritte herunter und beginnen diese in kleinen Teams auf ihre Wirksamkeit zu testen. Was funktioniert wird weitergetrieben, was nicht, fliegt raus. Diese sehr pragmatische und rigorose Vorgehensweise hat das Lean Change Prinzip von seinem großen Vorbild dem Lean Startup Prinzip übernommen. Dort kennt man den Build-Measure-Learn-Kreislauf: eine Hypothese wird solange getestet und angepasst, bis man sie entweder als richtig oder als falsch validiert hat. Nichts anderes machen wir im Lean Change.

Die großen Vorteile dieses Vorgehens sind seine Geschwindigkeit, die geringe Invasivität, der hohe Erkenntnisgewinn und die Möglichkeit, viele Kollegen einfach und schnell einzubinden.

Das wichtigste dabei ist, dass alle handelnden Personen fast beiläufig in einen Veränderungsmodus gebracht werden. Und dies ist für eine wirksame Veränderung absolut erfolgskritisch. Sie kann nämlich nur gelingen, wenn die Mitglieder der Organisation auch bereit sind, sich individuell zu verändern. Wer sich selbst nicht ändern will, wird auch die Veränderung in einer Organisation nicht mitmachen. Wir haben das weiter oben schon mal behandelt. So aber beginnt der Wandel in der eigenen Einstellung und sobald die Menschen die Veränderungen in ihr neues Selbst integriert haben, werden die neuen Prozesse zu der Art wie sie arbeiten. Die Menschen wenden neue Methoden nicht mehr länger bewusst an, sie tun es dann einfach unbewusst.

Takeaways

Zunächst einmal gilt: Organisationen verändern sich nicht. Menschen in Organisationen versuchen, die Dinge anders zu machen. Daraus entsteht dann vielleicht eine Bewegung. Oder auch nicht. Wenn eine Bewegung entsteht, dann entwickelt diese sich so, wie sie sich eben entwickelt. Haben wir dies einmal akzeptiert, wird schnell klar: Das Wesentliche ist immer die Arbeit an den mentalen Modellen, Glaubenssätzen und inneren Haltungen der Mitarbeiter und Kollegen. Angefangen übrigens beim Top-Management.

Darin liegt der Unterschied zwischen Veränderung und Transformation: Um einen Prozess zu verändern, müssen Sie eine gewisse Zeit im Problembereich sein, damit Sie diesen wirklich verstehen. Um eine Organisation in einen neuen organisatorischen Zustand zu transformieren, denken Sie lösungsorientiert (in Hypothesen), um den gewünschten zukünftigen Zustand zu erreichen.

Das Bewusstsein, dass Veränderungen im Unternehmen notwendig sind, ist häufig vorhanden. Allerdings fehlt es an den notwendigen Strukturen, Mindset und Skills innerhalb des Teams. Es geht nun darum, einen Prozess zu etablieren der es dem Team Schritt für Schritt ermöglicht, das Unternehmen umzustrukturieren und eine Unternehmenskultur zu etablieren, die offen für Veränderung ist.

Zum Schluss bleibt Ihnen jetzt vielleicht nur noch die Frage, mit welchem System Sie diese Veränderung denn nun umsetzen. Wenn Organisationen Maschinen wären, dann gäbe es vielleicht einen Algorithmus, den man einfach per Update einspielen könnte. Im wahren Leben funktioniert das aber nicht, Organisationen kann man nicht „designen”, sie „entstehen aus sich heraus”. Wenn Sie also die richtigen Schritte zur richtigen Zeit einleiten und die Rahmenbedingungen bereitstellen, dann entwickeln ihre Mitarbeiter und Kollegen vielleicht ein eigenes System. Eines, das zu den Menschen im Unternehmen passt, den Kunden, dem Unternehmen und seinem wahren Zweck, dem Purpose. Ein System, das maßgeschneidert ist und nur für Ihr Unternehmen passt. Und gerade deshalb funktioniert. An diesem Punkt dürfen Sie sich zurücklehnen, dann haben Sie die unschlagbare Organisation.

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