Hinter jedem erfolgreichen Unternehmen stehen hunderte von Innovativen Startups, die darauf lauern, deren Kunden zu stehlen

 

Startups existieren, um Probleme zu lösen. Ihre Arbeitsweise ist schlank und agil, sodass sie sich mühelos bewegen können. Die Startup-Kultur wurde mit der Vision zur Innovation geboren und sie ist in der Lage, die Profit Center selbst der erfolgreichsten Unternehmen zu erschüttern, indem sie — wie Jack aus dem Film „Jack the Giant Slayer“ — ihnen im Grunde ihre goldene Eier legende Gans klauen. Betroffene Unternehmen finden sich im Konkurrenzkampf wieder, sind aber aufgrund der Trägheit der Unternehmensstruktur und einem Mangel an Topdown Innovationsdenken nicht fähig, schnell genug zu reagieren.

Die erfolgreichsten Startups sind Unternehmen wie Dollar Shave Club, N26, Zalando und sogar Amazon, die den Status Quo in Frage stellten und es mit scheinbar monopolistischen Unternehmen aufnahmen, um Kundenprobleme zu lösen.

Kundenorientierung vs. Unternehmenswert

Ihre Stärke wird Ihre Schwäche werden“ — Sun Tsu, Die Kunst des Krieges

Was Unternehmen traditionell stark gemacht hat, ist ihr Hyperfokus auf Kapitalrendite und ihr auf den Unternehmenswert zielgerichteter Einsatz. Der Fokus auf den Unternehmenswert hat zur Entstehung einer Reihe von KPIs und Leistungskennzahlen geführt, die im Wesentlichen durch Anteilseigner von Unternehmen angetrieben werden. Es sind diese Leistungskennzahlen, die es Organisationen schwermachen, in langfristige Innovations-Initiativen zu investieren und Lösungen für ihre Kunden zu entwickeln. Unternehmen können profitabel erscheinen, indem sie einfach outsourcen, Vermögenswerte aus der Bilanz streichen oder lediglich in Projekte mit niedriger Risikobehaftung und schnellem ROI investieren. Daher ist es schlicht nicht machbar, auf Basis traditioneller Leistungskennzahlen Innovationen im Interesse des Kunden zu entwickeln. Aus diesem Grund ist die Anfälligkeit für Disruptionen durch Startups so hoch.

Im Gegensatz dazu funktionieren erfolgreiche Startups deshalb so gut, weil sie ein „Fail Fast Learn Fast Mindset“ verfolgen. Sie treffen Entscheidungen schnell und auf Basis unvollständiger Informationen und ermuntern zu divergentem Denken, gepaart mit Risiko- und Handlungsbereitschaft. Sie erkennen die wahren Bedürfnisse ihrer Kunden und schaffen es aufgrund der extremen Anpassungsfähigkeit ihrer Geschäftsmodelle, die richtigen Lösungen auf den Markt zu bringen. Die Startup-Kultur setzt auf Innovationsbereitschaft und weniger auf Prozessfokussierung, was das genaue Gegenteil von der vorherrschenden Geschäftskultur ist, die auf funktionierende Prozesse und Leistungskennzahlen ausgerichtet ist. Gründern von Startups ist daran gelegen, sicherzustellen, dass ihre direkten Mitarbeiter alles haben, was sie benötigen, um Innovationen zu erschaffen und umzusetzen. Die Manager von Unternehmen dagegen haben die vorrangige Aufgabe, dafür zu sorgen, dass ihre direkten Mitarbeiter ihre Ziele und Leistungskennzahlen erreichen. Das Entscheidende bei dieser Art von Struktur ist, dass jede innovative Idee dazu tendiert, zu Gunsten einer korrekten Umsetzung von bestehenden Prozessen direkt im Keim erstickt zu werden.

Doch der größte Unterschied zwischen Startups und Konzernen besteht dort, wo der Kunde in den Entwicklungsprozess hineinpasst. Startups experimentieren mit realen Kunden und einer langsamen Implementierung von einfach zu verstehenden Schritten, mit dem Ziel, eine Lösung zu entwickeln. Es gibt kein festgelegtes oder erwartetes Ergebnis, sodass eine Kursänderung beim Auftauchen neuer Informationen einfach vorgenommen werden kann.

Unternehmen dagegen operieren völlig anders. Kundenbeziehungen werden von Verkaufs- und Kundenservice-Abteilungen verwaltet. Produktentwickler haben keinen direkten Kundenkontakt, sondern verlassen sich auf Informationen aus zweiter Hand, die sie vom Vertrieb oder dem Kundenservice erhalten, um Verbesserungen vorzunehmen oder bei der Entwicklung neuer Produkte zu helfen.

Es ist niemals zu spät, etwas zu ändern

Zugegeben, es gibt einige Hürden, die Konzerne überwinden müssen, um in Zeiten von exponentieller Veränderung und ständiger Disruption überleben zu können.

Eine innovative Denkweise muss von oben nach unten implementiert werden. Die Vorstände müssen innerhalb des Konzerns eine zentrale Rolle als Innovatoren einnehmen, indem sie fortwährend traditionelle Überzeugungen und Annahmen in Frage stellen. Sie müssen in ihrem eigenen Geschäftsmodell nach Schwachstellen suchen und ihren Mitarbeitern eine kundenorientierte Denkweise nahebringen. Sie können Innovationen von innen nach außen bringen, indem sie Intrapreneurship-Programme entwickeln, Open Innovation fördern, oder mit Startups kooperieren oder diese akquirieren. Denn das ist die Art und Weise, wie globale Vorzeige-Innovatoren wie Apple, Google, Amazon and Microsoft arbeiten.

Das Corporate Geschäftsmodell überdenken und neu erfinden

Die grundlegende Architektur, mit der alle Unternehmensfunktionen starten, beginnt schon in den 1920ern — mit dem Organisations-Chart. Es soll aufzeigen, wie das “Human Capital” eines Konzerns aktiviert wird, zeigt jedoch eigentlich, wie selbiges begrenzt wird. Der Mitarbeiter wird innerhalb einer Abteilung an einen Schreibtisch gesetzt, muss sich vor seinem Vorgesetzten verantworten, ist zuständig für festgesetzte Ziele und Leistungskennzahlen und hat dabei keinen Raum für Innovationen oder divergentes Denken. Dadurch wird die Agilität eines Unternehmens beschränkt, insbesondere im Hinblick auf die Reduzierung von „Organizational Debt“, dem Ansammeln überflüssiger Prozesse, ineffektiver Abteilungen und schlechter Regelwerke.

(Copyright: By Tabulating Machine Co., December 1917; Picture by Marcin Wichary — File: Tabulating Machine Co org chart.mw.jpg, CC BY 2.5, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=30874094)

 

Traditionelle Kennzahlen müssen zu einem „Innovations-Accounting“ verändert werden, welches darauf spezialisiert ist, wie Innovationen und Verbesserungen sich grundlegend im Unternehmen auswirken. Dieser Prozess basiert auf kundenzentrierten Messzahlen anstelle von festen Prozessen und Zielen und bietet eine bessere Übersicht über die kurz- und langfristigen Auswirkungen von Innovations-Initiativen.

Hartnäckigkeit, Entschlossenheit und die Bereitschaft zu scheitern sind Grundeigenschaften, um Innovationen erfolgreich umzusetzen. Eric Ries’ Lean Startup gibt hier einen iterativen Prozess vor, der sehr früh hilft zu verstehen, ob es für Produktideen überhaupt Kunden gibt. Daher sollte man Ideen auch nicht weiterverfolgen, wenn man dafür keine Kundenbasis findet. Weiterhin sollte man sich nicht nur auf die “eine” Idee verlassen, sondern über verschiedene Abteilungen unterschiedliche Konzepte gleichzeitig testen, um die Erfolgschancen zur Realisierung zu steigern.

Produktverantwortliche sollten einmals mit Menschen auf der Straße oder in der U-Bahn sprechen, die Ihr Produkt kaufen sollen, anstatt sich nur auf Insights und Meinungen anderer Abteilungen zu verlassen. Auf diese Weise werden Sie relativ schnell verstehen, ob mit einer innovativen Idee ein echtes Kundenproblem gelöst werden kann und somit im Zweifelsfalle Zeit und Kosten für unnötige Produktentwicklungen von vorne herein vermieden werden können.

Stellen Sie entsprechendes risikoerfahrenes Personal und Intrapreneure ein bzw. schaffen Sie eine Innovationskultur in Ihrem Unternehmen, damit sich Mitarbeiter entsprechend entwickeln können.

Aber das Wichtigste ist, einfach loszulegen und nicht jeden Schritt durchzuplanen. Fangen Sie mit kleinen Veränderungen an, testen und lernen Sie, hinterfragen Sie die erzielten Zwischenergebnisse kritisch und scheuen Sie sich nicht, im Zweifelsfalle wieder von vorne anzufangen. Alternativ können Sie auch ein Startup akquirieren und dessen Knowhow in Ihr Unternehmen holen; oder Sie gründen einen Startup-Incubator, um interessanten, zu Ihrem Geschäftsmodell passende Startups eine Plattform zu bieten, um Ideen zu entwickeln und auszuprobieren, ohne diese aber von Ihrer eingenen Organisation überrollen zu lassen.

Nichts zu tun wäre aber das Schlimmste, was sie tun könnten. Das sollte Unternehmen bewusst sein. Scheitern ist nicht das Ende, sondern bedeutet eine Lernerfahrung. Und einige der größten Fehlschläge haben im Endeffekt viele technologische Entwicklungen erst möglich gemacht.

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